2015.07.15 水曜日

豊橋発:サプライチェーンの勉強。現場が必要

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 最近、在庫に対する関心が高い。期せずして複数の顧問先で在庫が問題になっている。これらの事業者の業態は全く異なっている。
 
 A社は不良在庫が増え、経営を大きく圧迫している。サプライチェーンがどこかで機能不全に陥っている。そのため、サプライチェーンの全ての過程を細かく分析して、なぜ、そのような多くの不良在庫がたまってしまったのか明らかにする必要がある。
 
 在庫がたまるのはどこかボトルネックがあるからだ。価格設定が悪くて売れないということもあるだろう。中国の生産と日本や海外での販売との同期化ができていないかもしれない。機会損失をおそれて商品のバラエティを維持するために在庫を増やしたかもしれない。むしろ、ジャストインタイムの思想で生産現場と販売との直結、リードタイムの縮小を狙う必要があったかもしれない。
 
 B社は他社の不良在庫(仕掛かり在庫)を分析して、一部工程を引き受けることで業績を伸ばしている。仕掛かり在庫の削減という非常に珍しい事業だ。単に一部部品の生産を請け負うというようなものではない。
 
 あくまで、生産の一工程を引き受けるという事業だ。例えば検品など、生産工程には必ず人の手が入る部分がある。この「人の手」は意外を無駄が多く、その無駄を独特のノウハウで減らすことができる。生産の外注と言えば外注だが、人材派遣のような性格を持つニッチな商売だ。
 
 C社は建設機械の運送業に特化している。
 公共工事の激減で多くの建設業が倒産した。残った建設業も自社で大型建設機械を保有することをやめている。ユンボなど建設機械を売却し、さらにストックポイントの土地も売却して経営をスリムにしている。むしろ、レンタルの方が安上がりだという。
 
 C社は建設業には見切りを付け、公共工事に携わってきたノウハウと大型建設機械を輸送するノウハウを生かして建設機械専門の運送業を開始した。レンタル会社と土木業者などを結びつけ、ジャストインタイムで運送する。これがけっこう伸びている。
 
 このように、サプライチェーンを考えることは事業にとって死活問題なる。私は弁護士だからこうした事業戦略上の問題はシロウトなのだが、経営の危機を見越した法的戦略を考える上ではどうしても事業分析が必要となる。
 
 しかし、本の上での勉強には限界がある。そこで、顧問先にお願いして、経営実態を教えていただき、事業分析を始めている。